藥企并購估值性價比出眾

行業精度

行業精度，就是細分領域。雖然我們已經定位在醫1藥健康領域了，但是還要往下再細分，爭取找到再細分領域的龍頭。我不主張去追逐那種多元化的企業，寧可它只有一兩個產品，但是它那一兩個產品在細分領域，一定要是厲害的，這種企業有價值。我不太主張企業全1面開花，全1面發展。

力度

一是控股并購；第二是戰略股東，比如說前三名股東或者前五名股東，是有董事會席位的；還有就是大比例參股，不做百分之一二的蜻蜓點水式的小比例投資，看準了投進去就是重倉持有。

管理溫度

溫度就是收購和收心的問題，講的是情懷。收企業易，收人心難。有的并購專家們關注機制問題，體制問題，其實如果并購方真正把被并購方團隊的心收購過來了，所有的體制機制都不是問題。

在工作中，我們要給予對方放心與放任，容錯與試錯，包容與寬容。容錯與試錯也不是那么容易的，沒有多少人有那么寬廣的胸懷，沒有多少人長期有那么寬廣的胸懷。

比如對方做了一件特別錯誤的事情，浪費了企業很多錢，你也會心疼，但是這是難免的，這是要交的學費，必須包容他的錯誤。當他犯錯誤的時候，要多想想他曾經為公司做的貢獻，沒有人一生一直不做錯事，這樣心里就平衡了。

分立。一個企業集團化或者發展到一定程度以后，會做多元化的經營，多主業、多副業運營，根據發展的需要，可能會考慮把主業一與主業二、主業和副業相分離，獨立運營，這個我們就要做分立。現在，科創板新的規則，允許分拆上市，企業主板已經上市了，如果其中一塊業務和主業務是有明顯切割的，相互關聯不大，新的規則支持分拆上市。

整合實施。在并購環節中，戰略形成是發起，投資行為是過程，整合實施才是真正的開始。

如果是套利并購，到交易執行就結束了。因為套利并購，非專業、非產業，所以錢出去的那一刻，你的命運就掌握在你投的那個項目的企業團隊手上，能不能賺錢就靠命。

但產業并購不一樣，整合實施才是萬里長征走了一步，能不能整合完成，能不能和被并購方形成戰略上的統一，目標上的確定，文化上的融合，這些問題的處理，是決定并購能否成功的關鍵。