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三體文明《思想道場》日本匠心精益游學

智能制造——安川電機

     簡介：安川電機是1915年成立，是日本大，先進的機器人制作工廠。德國提出工業4.0以后，日本安川電機也得到了世界制造業的注目，其工廠遍布世界許多國家，安川電機以驅動控制、運動控制、機器人和系統工程四大事業為軸心，為工業和社會的發展做出貢獻。其工廠內部完全是由機器人生產機器人的。讓我們一起走進世界先進的機器人制作工廠，感受現代工業4.0發展的高度。企業領導有必要從自己開始轉變觀念，影響和帶領全體員工一起，信奉精益，實踐精益，把企業帶向更美好的未來。

看點

在制造業往大數據驅動的工廠發展道路上，將會有更多人工智能代替人工完成工作，這也是企業提升生產效率的必經之路。

日本百年企業的傳承密碼

韓國央行在2008年發表了一個報告，叫《日本企業長壽的秘密及啟示》。在這個報告中認為，全球超過200年以上的企業家大概是五千多家，而日本是三千多家，大概占到了60%。從全球來看，日本如此多的長壽企業是一件非常異常的事情。日本在經營企業方便到底有什么秘訣呢？專享服務★顧問★專業翻譯★四星酒店單間★日本名料理★國航往返直飛。

做好企業傳承

日本的家族企業超過99%，但是對于家這個概念，中國和日本的理解是非常不一樣的，在家產的繼承方面，中國往往會出現各個小孩分家產。但是日本一般是比較獨特、往往是單一的長子繼承，其他的小孩可能會由公司提供一部分資金，讓他經營其他的企業。也就是說，中國人是把這個企業家族化，企業當成一個血緣家族的附屬品，企業就是我家族的一個東西，我的一個物品。而日本更多把家看作是經濟或者生活的共同體，家族成員僅僅是這個共同體的附屬品。在這里到處都能看到合理化建議，質量安全改善，工序工藝改善，環節流程改善，但他們還在不斷的自我提高與改善，持續改善已經成為日本制造業的血液。

這樣對家的理解的不同會導致一個什么現象呢？因為，企業內部的系統集成通過以太網（局域網）即可完成，而跨企業之間的協同互聯網則扮演重要角色。會導致日本的家族企業在選擇接班人的時候，它的寬度要比中國的家族企業大得多，中國的家族企業在傳承給自己的后代的時候，假設自己的兒子能力不夠，會很難處理。而日本人對家的理解更加寬泛，那么它的處理模式就更寬一些，比如說養子或者女婿，他們來了之后改成跟自己同一個姓，這樣就可以把企業傳給他們，像松下幸之助、鈴木俊三、豐田汽車創始人豐田佐吉，他們在傳承的時候也是把這家企業傳給了自己的女婿。

日本有名的經濟產業研究所和一橋大學在2007年曾經有一個深入的分析，他們取樣了日本五萬家家族企業，包括一千多家上市公司，得出的結論，在其他的條件不變的情況下，把企業傳給自己的后代，這家企業會更有效率，至少在日本是這樣的。但是同樣的，如果這家家族企業的接班人是非血緣的，這樣的傳承后的發展要比血緣傳承效率更高。這是一個很重要的日本企業能夠長久的原因，非常特殊。豐田的最偉大之處在于數十年如一日地設法發掘一線員工的智慧，在培養工人的意識和技能方面不遺余力。

秉承“工匠精神”

日本有非常多的中小企業，祖祖輩輩做一件工作，你讓他做別的他不去做，他就兢兢業業一點一點在做自己的本職工作。中國的想法，假如這家企業從我父親那里傳到我的手里，企業成為我的東西，我是這個企業的所有者兼管理人。而日本人把企業傳到自己的后代，后代會把自己看成一個管家，我是這家企業的管家，我并不是所有者，所有者是我的祖祖輩輩。一個服裝工廠在6月1日接到品牌商的一個訂單，生產AB兩個款式各1000件衣服，要求7月1日前交貨。

日本有家企業1400多年歷史了，他的總裁講過一句話，他說我們公司能夠生存這么久，其實沒什么秘密，堅守基本的業務對公司的發展來說是非常重要的。而日本的一個百年企業的企業主，根據他的研究，長壽企業的總裁往往都是非常堅實、非常質樸、非常認真的人，即使在泡沫經濟時期，他們也能夠做到堅守本業，不會隨意涉足一些與自己公司本業無關的領域。天滿宮供奉的菅原道真公，在日本譽為「學問之神」與「書法之神」，已有1100年的歷史，受到全日本的尊敬。

企業發展戰略-自主創新經營自主創新經營理論精要　

①員工素養機制：管理基礎差，首先表現為員工沒有良好生活和工作習慣。企業可以通過持續開展5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）等管理活動來不斷革新員工意識，培養員工良好習慣。　

②員工成長機制：管理基礎差還體現在員工不愛學習，工作技能和解決問題能力提升慢。企業可以通過導入技能獎勵政策，規劃員工成長晉級通道等措施來建設軟硬學習環境，引導和激發員工自主學習的意愿。

③氛圍營造機制：管理基礎差又體現于員工缺乏主人翁精神，員工參與積極性不高。企業可以通過規劃各種不同形式的舞臺，讓員工有機會把工作中的精彩和智慧充分展示出來，以便激發員工興趣，員工智慧。　　

④現場上臺階機制：它是打造現場能力的一項改善活動機制。每一個臺階都有對應的改善目標和內容。只要持續推進這項活動，就可以及時消除現場缺陷，糾正錯誤，提率，并提升班組解決問題的意識和能力。

⑤員工微創新機制：它是促進員工廣泛參與的一項改善活動機制。企業以制度化的獎勵措施引導所有員工個體主動發現身邊的問題，動腦筋想辦法解決這些問題。通過開展這項活動，可以培養有積極性（主動付出智慧）的員工。　

⑥績效大課題機制：它是提升經營業績的一項改善活動機制。通過把部門或跨部門的精英員工組織起來，旨在解決那些與企業經營績效緊密相關的重點課題。通過這項活動,不僅課題提升業績，還能讓骨干員工快速成長。

⑦利潤經營機制：它是企業高層進行“利潤經營”的重要抓手，具體包括“理念 算盤”兩項內容。