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要培訓足夠的改善知識，你面對的是一線員工，所以他們的知識都很膚淺，怎么給他們培訓一些改善知識，需要很好的技巧。

后改善欲望的調動，很多公司的員工都沒有改善欲望，不管他們對公司滿意與否，對于是否比一般工作多余部分的改善，沒有動力。怎么調動他們的積極性，我在其他帖子里談過，這里我們不多討論這個問題了。

7、時刻記住TPM的結果是要什么

見過一些企業實施了TPM，是做的不錯，但結果往往沒有很好的體現。

究其原因，我發現，他們做到后，往往是把TPM里面的三個結果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經常沒把產品合格率搞好，是他們覺得這很難搞，而提高設備的時間效率和性能效率是否更有興趣。

對于不必要的項目可以取消點檢，對點檢頻度過高的項目可以適當降低檢查的頻度。逐步作到目視管理，作到員工在看到點檢表的時候就知道下一步要做什么，不需要班長或者主管領導去下達工作指令，使得點檢變得簡單易行、一目了然，這樣就能使整個點檢活動得到簡化，變得更為。在逐步的推行過程中，使點檢活動形成一種標準化管理流程，管理者只需要隨機去采集一些執行好的圖片，總結一些執行好的方法去推行，適當的給予獎勵，終在整個組織內達到自主管理，形成一種標準化管理模式，從而徹底改變人的作風，員工們充滿自信和成就感，持續自覺的活動，不斷地改進工作。這里要提一個管理者重要的誤區就是以檢查代替改善，在檢查的過程中只是去找問題，而不是去發現一些好的成果和好的方法。所以一定要運用一些員工樂于參與的有效方法，如診斷活動和亮點評價。對于診斷活動，管理者只需告訴員工達到某個層面就可以上另一個臺階，這樣員工就有強烈的愿望去提升自己。亮點評價的價值在于能夠讓員工的工作得到認同，使員工富有激情地去改變管理現場，創造更多的亮點。因此，要把自主管理活動開展好，并不能簡單的依靠檢查去解決問題，檢查僅僅是一個方面。

中國企業為什么需要推行TPM?

中國企業聯合會、中國企業家協會共同公布了“2002年中國企業500強”，中國500強到底有多“強”?與世界500強的差距到底有多大?從資產來比較，中國企業500強后一位的UT斯達康(中國)有限公司擁有資產只相當于世界企業500強后一位的韓國現代公司資產的2.74%;從零售業來看，我國排首位的華聯集團公司2001年營業收入只相當于世界企業500強排首位的沃爾瑪公司營業收入的1.06%、資產額的0.79%;汽車業排首位的中國一汽車集團公司的營業收入只相當于美國通用汽車公司營業收入的3.53%、資產的2.04%;其余還包括電子設備制造業、石油化工業、電信業、貿易業、銀行業、食品生產業、鋼鐵業等都是基本相當的狀況。為什么會這樣呢?