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直接將衣服送給老顧客。每個月，或者是特殊的日子，像是會員日之類的，凡是平時消費較多的老顧客，可以一兩件衣服，將庫存銷出去一部分，更加重要的收服了顧客們的心，小恩小惠，往往更能提升顧客粘性。

解決庫存的辦法，就是從源頭上控制。進的新貨物，三天內無人問津的話，就可以成為新的一個“滯銷品”了，經營者們就可以提前跟商家們聯系，調換貨了，也就能化的降低經營者的損失了。

成衣批發 B2B和布料批發市場邏輯相似，成衣批發市場也是上下游分散的格局，也是 B2B 的切入模式，也存在一二級批發商強勢的問題。玩家有一手網、批批網等。

其中一手網和批批網的切入邏輯有所不同，分別代表了兩類方向：

前者采取的是買手制，通過買手到一級批發商處大量選款，然后供零售商挑選，可一件起批，偏自營模式；后者采取的是商家入駐模式，邀請一級批發商入駐，讓一級批發商直接和零售商對接，偏開放平臺模式。

無奈的“博弈”

服裝業供應鏈參與者，在"生產商—品牌商—代理商—零售商"分銷模式下，一般采用制度即品牌商把商品銷售給代理商或零售商,成功轉嫁庫存風險,品牌商沒有與零售商形成風險共擔或共進退機制。品牌商為了提高市場份額,往往要求代理商(零售商)超量進貨,造成零售商庫存不堪負重。為了不讓品牌商知道真實的銷售和庫存,零售商有選擇性地使系統數據產生誤差,使系統數據有利于自己；品牌商無法判斷數據的真實性,為了完成既定的銷售額增長目標,采取進貨返利等政策予以利誘。品牌商、代理商、零售商的這種博弈，在市場總需求不變的前提下,為各個環節的庫存增加推波助瀾，使參與者各自的經營狀況進一步惡化。　　打破這種博弈，需要建立以品牌商為核心的供應鏈協同運作模式，把所有參與者綁在一條船上。