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發布時間：2020-12-28 17:20
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數據很快給團隊潑來了一盆冷水——看起來依然熱鬧的門店，商品購買的轉化率卻下降了。究其原因，一方面是選品對消費者沒有持續的吸引力；另一方面是二線城市對進口商品的包容度不像北上廣深一樣開放，廣州的門店到內地后出現了水土不服的問題。
幾番思考過后，KK館團隊認為吸引消費者的根本方法還是提升商品性價比和品類豐富度。
消費者愿意買單的原因一定是產品。團隊開始對商業模式做減法，去咖啡，去書吧，裝修回歸極簡，貨架從2.0版的實木顏色變成白色，墻面裝飾全部去掉，回歸純白。商品品類在海外進口品的基礎上只做精選和爆款。
2017年，3.0版本的家KK館開在東莞的凱德Mall。開業之后，近300平方米的店鋪，月銷售額能夠持續穩定在60萬元左右。
如果說2017年KK館還在做城市測試，到了2018年底，KK館已經在全國核心城市開出了超過300家門店。門店以標準店為主，面積在300平方米左右，店內SKU有3000個，包含美妝、個護、零食、家居、文具和配飾六大品類，每年淘汰近5000個SKU，每個月上新300-400個。
在商業地產遭遇傳統主力店同質化嚴重的困境下，2019年推出的旗艦品牌KKV在兩個月內拿下了全國幾十個購物中心的合作，也是市場對KK館持續迭代創新的一種認可。
「零售這個事情太靈活了，市場對它的影響因素也太多了。我們需要不斷地去創新以適應變化，踩過的坑、試過的錯就是我們如今積累下來的經驗。」Susan對新經濟100人說。
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從2017年到2018年，KK館一共開出了幾十家大面積的直營店，直到2018年5月才謹慎開放加盟，前期擴張速度似乎慢了不少。但在吳悅寧看來，零售知易行難，實體店要仔細打磨，一個店成功是不算的，幾十家自營店跑得通才可以加盟，不然會出問題的。
KK館的加盟要求很高。在吳悅寧眼里，好的加盟商必須具備資金實力和選址能力。
「我見過很多加盟商，辛辛苦苦賺了二三十年的錢，說想當老板，投了一個品牌，幾個月錢就沒了。我們不做這樣的事情，所以我們對加盟商要求很苛刻，但是一旦選中，我們的政策都很好。」吳悅寧對新經濟100人說。
KK館的加盟屬于純財務投資，加盟商只負責找到合適的位置和繳納店鋪租金，店鋪的精細化運營交給KK館托管。KK館對店鋪位置的要求十分嚴格，直營店和加盟店的選址，KK館的核心高管層都會親自跑一趟。
初期模式的摸索主要靠創始團隊的嗅覺和闖勁，到了規模化增長階段，比拼的是門店的精細化運營能力。
KK館的服務理念中有一條「三無」理念，即無「過度服務」、無「空間冗雜」、無「品牌溢價」，所以在空間設計上刪繁就簡、服務體驗上避免打擾、定價原則上剔除溢價，回歸產品本身。
商品流轉快、周期短，會破壞門店的陳列標準，因此門店管理的標準化需要做到位。選品、補貨等工作不需要店員去操心，后臺系統可以自動生成補貨訂單，直接發送到倉庫，倉庫再按照訂單需要為門店配送商品，店員只需要專心做好收銀、補貨、理貨和巡店等工作。雖然KK館倡導無服務的安靜選購，但消費者有需求的時候店員一定會走到消費者身邊解決問題。
吳悅寧對門店的運營細節非常在意，他會經常去巡店，一個人到門店仔細觀察，看到細節做得不到位，記下來在高管會上和大家討論解決。
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KKV作為線下實體店，美妝、個護類商品的價格可以與天貓、京東等線上商城保持一致，零食、文具、家居、配飾這四類產品的平均價格甚至低于天貓、京東等線上商城。
「你們問KKV的競爭力是什么，就兩個字，效率。效率意味著成本，我的價格不是一兩件商品便宜，而是所有的商品都有這么高性價比。打持久仗的后就是拼效率，所以零售不是三五年的事。」吳悅寧對新經濟100人說。
國外快時尚品牌進入中國市場十多年，已經迎來一波洗牌。Forever 21、Abercrombie & Fitch等快時尚品牌先后退出中國市場，H&M、ZARA、優衣庫、MUJI、GAP等品牌在國內的業績放緩。與此同時，國潮崛起，零售的前線戰場上，品牌的新老交接正在當下發生。
「中國目前還沒有太多的零售品牌，我們這代人是有責任也是有機會的。」吳悅寧說，「的品牌你要做的業務，需要現代化的人才跟現代化的企業管理，中國零售的世界版圖未來可期。」
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