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用價值分析重新理解目視管理

當初，我們在進行目視管理的時候，需要制作很多標志，但往往只是為了制作而制作，現場是多了很多標志，但沒有實現目視的結果。后來從價值與流程的角度看，制定了目視實施的流程，一下子就變得簡單明了。

(1)確定目視點，員工需要進行目視的站立點、工作點;

(2)確定目視區域;

(3)確定目視區域中的目視對象;

(4)進行目視區域和目視對象的5S;

(5)依據目視對象與目視點之間的距離，確認目視標志的內容與大小。

目視管理的價值就是讓員工在自己的工作點或是站立點能夠不經任何辨別就能獲得現場的必要信息。

必須徹底改革公司的使命與價值

前段時間，參加了復旦的精益論壇，與會人員向演講嘉賓問得多的就是如何讓員工能夠參與，如何讓領導能夠真正支持，或是如何持續進行精益到場等問題。公司高層對精益到場的期望是消除浪費，降低成本，提率等這些方面。但員工很快可能就發現，效率是提高了，自己的收入待遇卻并沒有變化，相反是工作量的增加。精益并沒有與公司的績效管理結合在一起，也沒有與公司日常的管理結合在一起，重要的是精益到場推行的目標，與員工的價值是背離的，員工自然拒絕變革。

從價值活動分析表來看：

a)工作職責不再由傳統的人事部去描述，而是完成價值活動的需要。人事部不再需要憑空去編寫工作職責，工作崗位的如何設定完是價值活動鏈的需要;

b)工作職責拉動工作能力，工作能力是為了完成工作職責所需要的;

c)工作職責拉動工作工作方法，工作方法拉動了培訓管理;

d)曰常績效管理是對價值活動實現的關鍵點的控制，保證價值活動得以完成;

e)KPI與目標管理是對價值活動的增值過程的衡量指標，從而拉動了記錄文件;

f)把一組連續價值活動，或是相關價值活動組成一個價值流動活動單元，這個價值活動單元就是一個崗位;

g)崗位管理拉動了績效管理。績效管理就是為了價值增值的需要，明確了曰常績效，年終績效之間的關系。

這就要求我們傳統的管理方法必須時刻圍繞價值活動增值的需要來進行，而不是為了管理而管理，傳統的管理與增值之間的關系清晰明了。

上述價值活動之間本身就是一個為了實現增值活動的PDCA持續改善過程。

標準化與工作創新

標準化的作用是不言而喻的，但標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業中的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得好，發揮大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創新和改進，今天好的方法到了明天不一定是好的，在現有標準的基礎上不斷改善，就可以推動組織持續地進步。

尊重員工，給員工授權

現在的很多企業都把“以人為本”掛在口頭上，但實際做到多少呢?的自高自大對企業是毀滅性的。切記不是法官，而是教練與顧問;更多的是責任與義務，需要協助下屬來完成任務，而不是只知道發號施令。尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發揮聰明才智的舞臺，為企業也為自己做得更好。在豐田公司，員工實行自主管理，在組織的職責范圍內自行其是，不必擔心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現了。所以說，精益的企業雇傭的是“一整個人”，不精益的企業只雇傭了員工的“一雙手”。

精益到場的原則有哪些?精益到場已經在日本和歐美等發達國家得到了廣泛應用，從汽車、航空、IT等高技術行業到機械、服裝、家電等傳統行業，乃至于跨出制造領域延伸到了服務領域，越來越多的企業正在學習并實踐著精益到場。那么精益到場的原則到底有哪些呢?下面精益到場咨詢專家就來為大家解析如下：

消除八大浪費

浪費是指“除對到場不可缺少的小數量的設備、原材料、零部件和人工(工作時間)外的任何東西”(藤尾長)。企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量到場、等待時間、運輸、庫存、過程(工序)、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。這些浪費需通過低庫存、看板管理等制度曝光很多企業對豐田的任何人都可以停止到場線的做法不理解，認為這樣會帶來很多損失浪費，其實豐田這樣做恰恰在于將問題曝光，督促大家迅速解決。結果是，一線有隨時停線權利的豐田到場幾乎不停線，那些到場一線無權停線的公司卻經常因為缺料、設備故障或品質問題而停線。