國際快遞格局正重構 中國快遞要爭一席之地

5月25日，成立于1946年的TNT在創立70年后成為歷史。在中國被稱為“四大國際快遞企業”(以下簡稱“四大”)中成立最晚的FedEx以44億歐元成功并購同為“四大”之一的TNT。盡管近年來大型跨國企業間的同業收購屢見不鮮，但這宗收購案的規模和對市場格局的影響在快遞發展史上均屬首位。

發軔于歐美的“四大”在全球一體化進程中把握先發優勢，長期占據國際快遞市場領先地位和產業鏈頂層，代表著快遞業發展的最高水平。即使在中國穩坐“快遞第一大國”寶座的今天，中國快遞企業仍一直視“四大”為對標的對象。

“四大”成為“三大”，對國際快遞市場最直接的影響是FedEx攜TNT歐洲與東南亞網絡和自身全球最大航空貨運網絡之威，提升其在歐洲和東南亞市場的競爭力。雖然舊的市場秩序已被打破，但在新的市場秩序中，近年來強勢崛起的中國快遞企業將面臨更高的產業壁壘和更強勁的對手。

特別是那些以歐洲和東南亞地區為跳板布局全球市場的中國快遞企業，將承受更大的競爭壓力。作為全程全網的現代服務業，快遞業向來是“贏者通吃”—領先者一旦坐穩領先地位，后來者反超需要耗費極大的資源和成本。

但中國快遞企業并非毫無機會。對FedEx而言，吃下TNT并非易事。業內人士預計，雙方徹底完成并購后的融合過程至少需要兩年以上的時間。這宗現象級的并購在增強FedEx實力的同時，也在考驗它的能力。不管并購會為中國快遞企業帶來更大的機遇還是更嚴峻的挑戰，剛剛形成的市場秩序都遠不如舊秩序穩固。強大對手立足未穩之時，正是后來者打破市場秩序最佳的時間窗口。

在國務院《關于促進快遞業發展的若干意見》出臺后，中國快遞企業掀起一股“出海”的熱潮。除中郵速遞依托萬國郵聯體系和郵關合作的資源優勢、順豐在海外自建貨運網絡外，其他快遞企業在“向外”發展時依然保持加盟制的“出廠設置”，主要客戶也多以海外華人華僑為主。

那么，這些快遞企業在2017年以及更長的一段時間內都需要面對這樣一個問題：在中國快遞市場如魚得水的加盟制，是否能讓歐美國家和主要新興經濟體的消費者買賬?僅從中通赴美上市的過程來看，加盟制作為商業模式，在中國市場的成功確實獲得了美國資本市場的認可，但這與獲得美國消費者的認可是完全不同的概念。而要打開全球市場，美國是重中之重。因此，在“出海”的航程中，中國快遞企業依然任重而道遠。

1+1>2，模式更多了

2016年，能與FedEx收購案相提并論的國際快遞市場大事件，還有FedEx的大客戶亞馬遜宣布進軍快遞物流市場。盡管在此之前亞馬遜實際上已涉足快遞物流領域多年，但其將“自建快遞物流網絡”作為企業發展目標正式對外公開，依然給市場帶來不小的震動。

受這一變化影響最大的當屬FedEx和UPS。亞馬遜的舉措實際上已經宣告，即使是世界上最出色的兩家快遞企業，也無法滿足自身日益增長的快遞物流服務需求。盡管亞馬遜、FedEx和UPS一直宣稱彼此間不受此舉措影響，并將一如既往地發展多年來所保持的良好合作關系，但亞馬遜所建立的快遞物流網絡與FedEx和UPS之間事實上已經形成同業競爭。

讓亞馬遜如此有底氣的是其不斷擴大的業務規模。相關數據顯示，2015年，亞馬遜快遞業務量約為10億件。與此形成鮮明對比的是，FedEx在2016財年的快遞業務量約為30億件。這意味著亞馬遜的快遞業務量已達FedEx的三分之一。即使在全球范圍內，能達到這種業務規模的快遞企業也寥寥無幾。

從企業核心競爭力看，亞馬遜同時擁有不輸于阿里巴巴的云計算技術水平和不輸于京東的自建快遞物流服務體系。與走社會化協同物流路線的阿里巴巴和走自建物流路線的京東相比，亞馬遜目前的快遞物流戰略也像是兩大中國競爭者的折衷版本。其目的并不難理解。一方面，開放的平臺屬性決定了亞馬遜樂于成為快遞企業的大客戶;另一方面，當亞馬遜發現自己可以憑借技術和規模上的優勢從自建快遞物流網絡中獲益(特別是與會員服務相結合)時，它也不可能放過這個商機。

對中國電商企業而言，亞馬遜無疑是國際電子商務市場的領導者和樣板，其快遞物流模式一直備受關注。盡管起點不同，但阿里巴巴和京東的快遞物流模式正在逐漸向亞馬遜的“折中版”靠攏—阿里巴巴旗下的菜鳥網絡逐步擴大自建倉儲網絡;京東自建快遞物流網絡正式對外開放。究其原因，激烈競爭多年后，雙方都意識到電商快遞物流領域的復雜程度之高，是一道需要考量企業發展成本、資源、效率、質量和方向的綜合題，單純地依靠社會化協同或自建都不能完全解決問題。