銷售文員前臺招聘求職人才求職來電咨詢

備選方案3和5:如果之前設定的目標在職業生涯中期無法實現(即無法從人力資源主管晉升為人力資源主管，也無法從人力資源主管晉升為企業主管)。我會仔細分析自己和企業的實際情況，然后做出決定:1。如果我不能晉升為人力資源總監，我將選擇離開這家企業，選擇另一家家電企業，或者選擇一個與家電行業有一定相似之處的行業。在這家企業工作了幾年后，我具備了人力資源總監的能力和經驗，所以我仍然選擇擔任人力資源總監。2.如果我不能預期我能在43歲之前實現33，354名公司董事的總體目標，我會認真考慮是否離開企業去尋找合作伙伴來創業。

人力資源伙伴不應該盲目跟隨，保留他們的顆心，擺脫粗糙和精致，去除，保留真實。

就人力資源管理問題而言，人力資源人員非常快樂，知識和信息豐富，并有各種形式的獲取。例如，武林各派都展現了他們的神奇力量。然而，這正是問題所在，它會讓人感到不知所措。有時他們會感到矛盾，互相競爭。我見過許多小伙伴在各種培訓和分享會議中來回穿梭，但他們沒有取得多大成就。為什么？我想這可能是因為各行各業的大師們過多地談論他們功夫的亮點和長處，卻很少系統地分析適用場景和他們的弱點。

人力資源管理既不是好的也不是壞的，也不是過時的概念。正如我們常說的，沒有佳實踐，只有佳配合。白光由七種顏色的光組成，這是不可或缺的。人力資源管理家族還包含和存儲各種理論和實踐。我們需要做的是真正了解企業需要什么。此外，企業通常需要的是幾種理論和實踐的集合。前端和后端不同，確定性工作不同于不確定性工作，成熟業務不同于成長業務.很難用同樣的方式安排企業的所有人力資源管理工作。華為一直教導人力資源部門“傳承人，樂于改變”。我們初的想法(價值觀/使命/戰略)應該保持緊密，而頭腦應該開放，開放學習，開放溝通，并為企業找到合適的途徑。我們不能像伍登哈德那樣“吃所有的食物，喝所有的食物”。

確定指標體系后，下一步要做的是確定每個指標的目標，然后將再次使用SMART原則。重要的是要注意的是目標設定得太隨便了。在企業的日常管理中，設定和跟蹤目標的共同點是“四拍”:

拍拍你的頭:老板說這是目標。這幫下屬不給點壓力怎么行。拍拍胸口:中層說他們會確保任務的完成，即使他們不能完成，他們也會先讓領導高興。拍大腿:每次我回顧指數狀態，我都會頭疼。我設定了太多的目標，所以中層非常遺憾。拍屁股:基層再也受不了了。拜拜。

績效管理的初衷是什么？是為了考試嗎？我們經常發現許多企業總是用關鍵績效指標來描述他們的成就，然后給每個人一個369的排名。他們看起來很開心。事實上，他們正在從樹上尋找魚，而且找錯了方向。關鍵績效指標不是為了評估而設立的，而是為了確保企業總體戰略目標的實現！如果每個人都只感受到評估的壓力，這個關鍵績效指標不可能有好的結果，因為每個人都會想辦法把自己的關鍵績效指標設置得非常“可控”，就會出現每個人都達到了目標，整體標準沒有達到的情況。

因此，對于關鍵績效指標或其他方法，我們在審查績效指標時不應該總是記住這一點。相反，我們應該及時了解進展情況，并根據指標的變化及時修訂戰略和方法，以確保目標的實現。關鍵績效指標不是用于評估，而是用于監測進展和反映問題。如果你平時不問，等到做了什么就做了，那么改變就太遲了，這不是關鍵績效指標的錯，而是管理方法的應用。