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從信息化時代向網絡化、數字化時代躍升的近20年內，范圍內的資源配置優化能力越來越強，全行業呈現結構性的供遠大于求的市場格局，導致消費市場轉向“以消費者為中心”的新需求市場時代轉變，客戶化分化加深且產品/服務熱捧等局面，使得具有壓倒性市場壟斷優勢的傳統大型規模企業遭遇到了既有非重置資產負擔沉重的轉型危機，而具有強柔性的絕大多數小微企業盡管具有/服務生產的適應性，卻難以快速且大批量地滿足規模市場需求。

隨著物流需求的增長，在平衡損益之間摸清套路會變得愈發困難。經歷過快速增長的公司可能會采取短期合作的方式增加運力，為處理激增的訂單添置配套設施、租用新的倉庫甚至是臨時委托承運人。然而，假設這部分內容不能很好地協調，使公司上下對庫存和銷售業績缺乏全知視角的認知，僅憑接連彈窗的訂單是很難評估損益的。消費者希望能在結賬之前獲悉產品是否在庫。既要保持足夠的庫存，又不能讓多余的庫存占據貨架空間，阻礙現金流通，“端水大師”的成長之路，由于市場體量不同，無法同日而語。賣家可以選擇與物流商合作，梳理出貨系統的運作方式和邏輯，給庫存“體檢”，讓庫存管理變得更加得心應手。

物流企業應該明確自己的目標客群是所有企業進行產品服務研究生產的前提和基礎。你是針對陜西到廣州的專線，還是面對的零擔；你是針對倉儲，還是分揀；你是針對司機在途運輸的監控，還是司機的貨物來源；你是針對小件快遞，還是大件運輸；你是面向物流金融，還是物流保險；你是針對鋼鐵煤炭等制造業貨物運輸，還是服裝家具等輕工業運輸……這是企業應該明確和確定的。