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三體文明《思想道場》日本匠心精益游學

輪椅上的工廠——歐姆龍太陽工廠

曰本的一個生產小型零部件的企業，在這里我們可以傾聽歐姆龍改善推進小組的成員為您講述他們在 "改善"上做到些什么；親眼看到在歐姆龍的現場改善技術，把"改善"的活動推廣到自己的現場中去，是參觀歐姆龍的亮點。

另外，此工廠積極做企業市民，為社會做貢獻，員工都是聘請傷殘人士。員工總數165名，其中殘疾人141 名，被稱為太陽工廠。

看點

改善的ji致，如何做到從人--物--規則的全方面改善，歐姆龍工廠作為日本一家中小型制造業，改善的做法和經驗非常值得中國企業借鑒和學習。

三體文明《思想道場》日本精益匠心游學

在日本企業里，他們堅持認為，產品的品質是一線員工（設計者和一線工人）設計和制造出來的，真正創造價值的不是管理者，而是員工。在這個報告中認為，全球超過200年以上的企業家大概是五千多家，而日本是三千多家，大概占到了60%。管理者只有在服務一線員工的過程中實現自身的價值，這其實也是精益生產的重要思想之一。豐田的偉大之處在于數十年如一日地設法發掘一線員工的智慧，在培養工人的意識和技能方面不遺余力。

因此，與美國的精英主義不同，日本企業更崇尚團隊力量，更加尊重一線員工的人格和能力，并設法發掘他們的智慧。當然，這也許只適用于制造業，對軟件業或投機性產業，可能沒有多大的借鑒意義。

有太多的企業管理者錯誤地認為，做精益要滿足一些前提條件。有的覺得自己管理基礎太差，等基礎好些再做精益；有的覺得供應商管理太差，等供應商能力提升后再做；還有的覺得團隊能力太差，等團隊成長后再做。人機結合的生產線，大發以實際行動將TPS理念轉化為了自己的SSC（SimpleSlimConcept）理念。凡此種種“等”的理由，都是人們拒絕改變、拒絕進步、拒絕走精益之路的借口。正確的認識是，改善管理基礎是精益的一部分，幫助供應商提升也是精益的重要工作，提升團隊意識和能力更是精益的關鍵任務。

企業發展戰略-自主創新經營自主創新經營理論精要　

①員工素養機制：管理基礎差，首先表現為員工沒有良好生活和工作習慣。企業可以通過持續開展5S（整理、整頓、清掃、清潔、素養）等管理活動來不斷革新員工意識，培養員工良好習慣。　

②員工成長機制：管理基礎差還體現在員工不愛學習，工作技能和解決問題能力提升慢。企業可以通過導入技能獎勵政策，規劃員工成長晉級通道等措施來建設軟硬學習環境，引導和激發員工自主學習的意愿。

③氛圍營造機制：管理基礎差又體現于員工缺乏主人翁精神，員工參與積極性不高。企業可以通過規劃各種不同形式的舞臺，讓員工有機會把工作中的精彩和智慧充分展示出來，以便激發員工興趣，員工智慧。　　

④現場上臺階機制：它是打造現場能力的一項改善活動機制。每一個臺階都有對應的改善目標和內容。只要持續推進這項活動，就可以及時消除現場缺陷，糾正錯誤，提率，并提升班組解決問題的意識和能力。

⑤員工微創新機制：它是促進員工廣泛參與的一項改善活動機制。企業以制度化的獎勵措施引導所有員工個體主動發現身邊的問題，動腦筋想辦法解決這些問題。通過開展這項活動，可以培養有積極性（主動付出智慧）的員工。　

⑥績效大課題機制：它是提升經營業績的一項改善活動機制。通過把部門或跨部門的精英員工組織起來，旨在解決那些與企業經營績效緊密相關的重點課題。通過這項活動,不僅課題提升業績，還能讓骨干員工快速成長。

⑦利潤經營機制：它是企業高層進行“利潤經營”的重要抓手，具體包括“理念 算盤”兩項內容。

三體文明企業發展戰略-制造業轉型升級2“微笑曲線”誤導中國制造業

1992年，臺灣企業家施振榮提出了“微笑曲線”（Smile Curve）理論。微笑曲線認為，曲線左右兩側附加價值高，利潤空間大；而處在曲線中間弧底位置的加工、組裝、制造等，技術含量不高，附加價值低，利潤微薄。但是日本一般是比較獨特、往往是單一的長子繼承，其他的小孩可能會由公司提供一部分資金，讓他經營其他的企業。中國產業界對“微笑曲線”奉為經典并因此陷入迷惘。在這一思想指導下，中國制造業轉型升級的方向必須向所謂的價值鏈延伸，特別是走品牌化的道路。而面向零售市場和品牌之路是“敗九成一”的策略，風險極大，并非適用所有制造業企業。